李冠宇，等 || 何种校长领导行为更有效？——基于对30位骨干教师的深度访谈

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一位好校长就是一所好学校。校长领导力在学校高质量发展中具有重要作用。大量实证研究基于大样本数据探讨校长领导力对学生成就的直接、间接或相互影响。^[1-3]学者们已达成共识，即校长领导力通过影响学校氛围、教师工作投入或教师课堂教学表现等来影响学生成绩。^[4]然而，进一步分析发现，已有研究还存在一些亟待改进的不足。首先，已有研究以定量分析为主，研究者通过回归分析或结构方程模型探讨校长领导力对学校教育质量的影响及作用机制，定性研究相对较少；其次，已有定量研究中多用学生学业成就表征学校教育质量，在新质量观引领下全面分析学校立德树人实效的研究较少；再次，校长领导力对学校质量发挥作用的机制相当复杂，通过不同利益相关者的作用方式和效果存在很大差异，而针对某一特定利益相关者群体的深度分析比较少；最后，已有研究多是从整体上探讨校长领导力的影响，对何种领导力成分或领导行为影响更大或更小的探讨相对不足。

教师作为学校教育的中坚力量，不仅是教育教学的直接实施者，更是学校治理体系中不可或缺的关键主体。在一个学校组织体系中，教师的角色、态度和行为在很大程度上将塑造学校文化的脉络，并影响到组织整体的效能和发展。更重要的是，校长领导力对学校教育质量的影响通常以教师变量为中介发挥作用。已有研究揭示校长领导力能够通过增加教师职业承诺、工作满意度^[5]、工作投入、社会情感力、组织信任^[6]等，间接影响学校效能。从这一角度而言，校长领导行为的有效性，关键取决于这种领导行为能否以及在多大程度上获得教师的认同与支持、激发教师的工作积极性和赋能教师专业发展。故此，从教师视角出发，定量与定性相结合地分析教师对校长领导行为的理解、感受和评价，进而探讨哪种校长领导行为更有效，对促进学校高质量发展影响更大，在教育强国建设与教育高质量发展备受关注的时代背景下，具有重要的政策启发意义。

本研究采用主题深度访谈了解教师对校长领导行为的感受与看法，具体操作如下。

1. 研究对象：30位中小学骨干教师

本研究采用有意抽样与滚雪球抽样相结合的方式选取访谈对象。首先，考虑到骨干教师业务能力比较强，与校长及其领导团队接触比较多，对校长领导行为感受更为深刻，本研究有目的性地选取教龄5年以上的中小学骨干教师作为访谈对象。接下来，在访谈部分骨干教师后，研究者运用滚雪球抽样方法，让已接受访谈的教师推荐其他可能符合取样标准的骨干教师参与研究。在滚雪球的过程中，研究者持续关注访谈教师的总体构成，尽量保持样本在性别、教龄、任教学科、是否担任班主任等社会人口学特征上的代表性。研究者从第4位教师访谈结束后开始分析访谈资料，到访谈资料达到理论饱和，即额外新增一位教师的访谈资料都可以归类于前面分析结果的某一方面，不再有全新的资料出现，此时终止访谈。最后，30位骨干教师实际接受了访谈。其中，男教师6人，女教师24人；教龄6～10年的8人，10年以上的22人；乡村学校教师10人，城镇学校教师20人；小学教师16人，中学教师14人。

2. 访谈工具：反映8种领导风格的27项领导行为清单

回顾有关研究，发现校长领导风格多种多样，且各种领导风格之间存在一定的交叉。基于深度文献分析，我们筛选出8种目前在实践中影响较为广泛的领导风格，整理出代表各种风格的典型领导行为共27种，构成校长领导行为清单（见表1）。需要说明的是，清单中的领导行为是宽泛意义上的理解。清单中有个别领导行为也可以被看作领导特质或领导表现，但它们最后都要通过行为表现出来才能被教师感知到，因而本研究都将其纳入领导行为清单中。

3. 访谈实施：两阶段主题深度访谈

主题深度访谈是社会调查研究中一种常用的数据收集方法，旨在深入探讨研究主题，了解被访者的观点、经验和看法。本研究中的访谈分两阶段实施。第一阶段为行为有效性排序。研究者向教师简要介绍校长领导行为清单后，让教师通过在线问卷平台，对各种领导行为的有效性，即对促进学校高质量发展和学生全面发展的作用进行评定，并根据有效性大小由高到低从27项领导行为中选出8项进行先后排序，先选出来的领导行为有效性更高。第二阶段为行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI），针对教师认为比较有效的领导行为，让教师结合一两个正反事件作为典型事例说说“为什么您认为这个领导行为更有效，对学校高质量发展影响力更大”。访谈收集了40万字访谈资料。

第一阶段访谈中，我们让骨干教师根据有效性程度，选出对学校高质量发展最具影响力的8种领导行为。数据分析时，排名第1赋分10分，排名第2赋分9分，以此类推，排名第8赋分3分，其余未被选择的赋分0分。领导行为有效性平均得分＝（Σ频数×分值）/参与排序人次。最后研究者将平均得分转化为5点计分法，2分以下为“有一定效果”，2～3分为“效果可见”，3～4分为“效果明显”，4分及以上为“非常有效”。统计结果参见表2。由表2可见，有效性排在前三位的领导行为依次是“德行垂范”“情感关怀”和“专业发展”。它们分布在多种领导风格之中，分别属于变革型领导、情感型领导和教学型领导。三者无论是有效性得分还是被排在前八位的频次和频次比，都显著高于后面各种领导行为。第二阶段，骨干教师用正反事例简述了排序的理由，研究者对访谈资料进行细致的编码分析。以下结合第二阶段的访谈资料，主要对被教师认为非常有效的三种领导行为进行深度分析。

1. 不要“画大饼”要“德行垂范”：愿景激励没有想象中那么重要

在各种校长领导行为中，变革型领导风格中的“愿景激励”，即通过描绘学校未来愿景来激发教师的热情和参与度，在学术领域（如Burns，1978^[7]；Bass，1990^[8]）和学校管理实践层面（如郁益民，2009^[9]；温在权，2023^[10]）均受到相当广泛的关注。教育部2013年颁布的《义务教育学校校长专业标准》以及2015年颁布的《普通高中校长专业标准》都将“规划学校发展”列为校长的第一项重要职责，强调校长要凝聚师生智慧，建立学校发展的共同愿景，用愿景鼓舞人和凝聚人，形成学校发展合力。然而，本研究结果显示，仅有7位受访教师将“愿景激励”排到有效性和影响力水平的前8名，也就是说，对于多数受访教师来说，“愿景激励”对学校高质量发展的作用并没有想象中那么大。有教师提到：“愿景激励就是‘画大饼’，校长给你画一个什么愿景，说什么‘冲击X强校，拿下什么什么奖’之类的话，大家听得多了，也不当回事（笑声），就这种感觉，你知道的。”过于抽象和宏大的愿景可能会让教师感觉遥不可及，甚至有可能在长期互动中产生怀疑和不信任。

相比“愿景激励”，教师们更看重变革型领导风格中的“德行垂范”。“你（指校长）不能总是拿愿景忽悠人。大家愿不愿意跟你干，不是看你说什么，关键还是看你这个人怎么样。”在30位受访教师中，有22位即超过七成比例的教师认为，“德行垂范”对教师工作积极性的激发、对学校高质量发展的作用相对较大。对访谈资料进行编码分析，发现在教师心目中，“德行垂范”经常与展现较高的道德水平联系在一起，可以表现为多个方面，但主要指的是身先士卒与处事公正。在22位认为“德行垂范”重要的教师中，17位教师重点提到了身先士卒，13位教师提到处事公正。

有受访教师表示：“我们老师要为人师表，那校长也要给老师做榜样。我们学校的老校长，头发都白了，他早晨7点前就站在学校门口迎接大家，几乎每天都这样。那我们老师也就不会迟到早退，干起活来有劲。”校长要求教师做什么，校长需要以身作则，身先士卒。校长还要处事公正，特别是在处理与教师利益紧密相关的事务时要“一碗水端平”，要公开公正，平等对待每一位教师，在决策中考虑和平衡多种利益相关方的意见和诉求。“你知道吗？我们学校绩效工资怎么分配，感觉可随意了。”有受访教师抱怨：“哪个岗位的人多，嚷嚷得厉害，他们的基础性绩效（工资）就高一点。那个工作量啊，加班费啊，好像都是跟领导走得近的人拿得多。具体多少，我们也不清楚。你说这样子，我们干活有啥劲？还谈什么高质量。”总体上，身先士卒、公正处事是教师们对校长德行表现的基本期待。“德行垂范”上表现好的校长，经常展现出敬业、诚信、正直等品质，为教师树立了榜样，有助于激励教师遵循高道德标准，在组织内建立人际信任和团队凝聚力，以及塑造积极、有活力的学校氛围，从而为学校的高质量发展奠定坚实的基础。

2. 不要“指手画脚”要“情感关怀”：注重教师人本关怀

教学是学校的中心工作。教学领导自然也就成为校长领导力的核心，被认为是影响学校效能和高质量发展的重要因素。^[11]很多在校长领导力领域有影响力的学者（如Fullan，2002^[12]；Hallinger，2020^[13]）都强调校长作为教学领导者在教学和学习中扮演的关键角色，即要能领导和指导教师的教与学生的学。但这种指导不是越多越好，越细越好。有受访教师表示：“我们校长挺好的，但有时候他真的太看细节了。就像上周，他进来听推门课，下课就当着孩子们的面给我提了一大堆建议，怎样查作业、布置作业，怎样提问（学生）。其实我更懂得怎样调动（学生的）兴趣，怎样根据他们的反应调整教学节奏。他给个大方向就好，说多了我们也不一定听。毕竟咱每天都跟学生打交道，更了解他们。”另一位教师也说道：“人都说‘教学有法，教无定法’，领导不要老来告诉我怎么教，别总是‘指手画脚’，给个方向就好。我们老师想要的是，（校长和干部们）尊重我，关心我。”

校长的“情感关怀”比具体的教学指导更加重要。进一步编码分析发现，在22位认为“情感关怀”更有效的教师中，15位教师看重校长能关注到他（她）在工作中的付出，从情感层面给以积极的认可与细致的关怀。“记得有一次，我加班到很晚，忙着毕业班的事情，一堆杂事儿（要去做），就挺心烦的。校长看到我还没走，（他）走进我的办公室说，‘XX老师，辛苦了，家里孩子还等着你呢，早点回家吧’。然后看着我收拾好东西，还帮我关了灯，再陪我一起走到校门口。这样子让我很感动，感觉（校长）不仅看到了我（的）付出，还挺关心我的。让我感觉到被重视，（干起活儿来）就更有干劲儿了。”值得注意的是，还有9位教师提到反面事例，说明校长缺乏情感关怀的影响。多名教师声称有的校长爱挑毛病，经常批评人，这种做法不仅伤害教师的工作热情，而且有时候让教师不知所措，无所适从。有位教师直言不讳：“我只需要他（校长）情绪稳定，业务再强，那天天发火也不行。”

“情感关怀”反映了教师的基本心理需要。当校长注重人文关怀，提升情感领导力，让教师感受到被尊重、被认可、被关怀，教师的心情会更愉悦，活力会增强，效率也会提升。相反，如果校长经常指出教师工作中的不足，甚至是批评教师，尽管出发点是为了让教师做得更好，也会让教师体验到挫败感、无力感、无意义感等消极情绪，进而影响其工作士气和工作状态。相比专业指导，教师更需要“情感关怀”。以人为本的领导有助于建立更加健康积极的学校文化，并在长远中提升学校整体的教育质量。

3. 不要“控制”要“赋能”：支持教师专业发展

在媒体技术和人工智能迅猛发展的当下，数字领导逐渐成为教育管理领域的研究热点。作为数字化战略和领导力方面的专家，李（Charlene Li）在《积极介入的领导者：你的数字化转换战略》等著作中强调了领导者在数字时代的关键角色。^[14]哈姆尔（Gary Hamel）作为管理思想的领军人物，也强调数字领导对于创新和组织灵活性的重要影响。^[15]但是，当被问及数字领导在学校高质量发展中的作用时，有11位教师认为数字化技术的应用对学校发展影响很大，认为数字化管理重要有效的只有2位教师。教师们希望校长能用科技“赋能”教师，而非“控制”教师。目前，有些学校使用在线教学平台收集教师教学有关数据，用来监控、诊断和指导教师的教学。虽说这可以提高工作效率和教学诊断的准确性，但有教师反映这种做法增加了教师负担，教师要经常上传各种过程性资料，而且让教师感觉时刻被监控、被控制、被束缚。“（说起数字领导），我其实是不了解的。但是据说有的地方给小学生戴上头环，一走神儿就变红的那种，这种（数字化）我是肯定拒绝的。说到底就是老师们不信任学生，校长也不信任教师的教育能力。”“有的学校在每个教室都安装了多个监控摄像头，可以看学生的课上表现，那也可以监督老师啊。如果你说的这个数字化能追踪到我们的每一个行为动作，（我）感觉自己像是被一个隐形的眼睛时刻监视着，谁又能保证百分百（在工作中）集中注意力呢？”

教师需要的不是“控制”，而是“赋能”。在针对各种校长领导行为有效性的排序中，19位教师认为“专业发展”更重要、更有效。只有校长为教师专业发展提供多样化、高水平的支持，赋能教师发展，帮助教师提高业务能力与工作绩效，领导力才能对学校效能发挥更大的影响。多位教师对数字技术赋能教师发展充满期待：“其实学校里的高科技，我最受益的就是网课平台了。之前（我们）总是要集中培训，现在有个地方、有网就可以随时学习。我们在平台上可以看到同一节课同行怎么写教案、怎么上、怎么反思。如果我愿意，我也可以把自己的课上传，让别人说说我的课。你看这多好！可如果这平台让我们每天在什么时间节点上传这个那个、点击浏览这个那个，还要写下什么，那就是增加负担，效果还不好。”

除了数字技术，教师们认为要想促进学校高质量发展，校长需要通过多样化方式为教师提供有效的专业支持。有不少教师说：“现在我们培训可多了，教研每周都搞，大教研、小教研，一个接一个，但效果不咋样，因为大家水平差不了多少，培训只是‘萝卜煮萝卜’。”校长要提高学校教学质量，必须发挥教学领导力，为教师提供真正高水平的专业支持。学校首先要给教师减负，然后加大“走出去”和“请进来”的力度，增长教师见识，赋能教师发展。在数字化时代，通过在线平台向名家学习也是一种不容忽视的重要方式。教师成长是学生发展的必要条件。赋能教师发展的校长领导力，才能切实改善教与学，助力学校实现高质量发展。

校长要想领导好教师、领导好学校，就需要倾听教师的声音，了解教师怎样感知、理解和评价校长领导力。本研究通过主题深度访谈发现，有的在学界备受关注甚至炙手可热的领导行为，在教师眼里并没有想象的那么有效，比如愿景领导、教学型领导、数字领导。归结起来，教师更看重的是校长的德行垂范、对下属的情感关怀，以及对教师专业发展的支持。校长领导力的最终目的是带动教师做好教书育人工作，基于研究结果，我们建议校长在领导实践中要坚持以教师为本的理念，加强情感关怀，支持教师发展。

加强情感关怀是由教师劳动的特殊性与教师成长的情感需求决定的。教师的劳动是脑力劳动，也是体力劳动，但更多的是一种情绪劳动。教师面对的是未成年人，他们正处于快速成长期，成长中会出现这样那样的诸多问题，情绪和心理还不稳定。教师对每个孩子要表现出足够的耐心和爱心，包容他们的问题，赏识他们的进步。教师需要做好情绪管理，控制好自己的情绪情感，以理性的态度与学生沟通互动。但是，如果教师在工作中的感受不好，全靠表层掩饰和深层扮演迎合工作需求，那么会进一步加重其工作负担，增加心理疲劳感，造成职业倦怠。情感关怀应成为领导力实践中的核心元素。只有感受到被关怀、被认可，教师在工作中才能进一步焕发活力。^[16]校长要关心教师的情感状态，表达对教师的情感关怀与支持。具体做法可以有但不局限于以下几种：提高薪酬待遇，完善福利制度，表现对教师的真诚关怀；及时表扬教师的优秀工作，向他们传递正面的反馈和认可；加强团队沟通，开展教师喜闻乐见的文体活动；建立开放、透明的沟通渠道，经常倾听教师的感受和期望。当教师感觉到被关怀，他们的工作满意度会提升，工作投入会增强，教育教学质量自然也会提升。

促进教师专业发展是学校高质量发展中的大事，是校长作为领导者的核心任务。进入新世纪以来，随着基础教育课程改革的持续推动，教师在工作中不断面临新的挑战。2022版义务教育课程方案和各学科课程标准颁布之后，跨学科学习、深度学习、大单元教学、教学评一致、核心素养导向等成为教研活动中的热点议题。教师迫切需要理论上的引领与点拨，也需要实践层面名师的示范与启发。教育部于2023年5月颁布《基础教育课程教学改革深化行动方案》，提出在全国范围内推进“专业支撑与数字赋能行动”，全面开展教师需求导向的课程实施能力培训。在教育强国、教育高质量发展备受关注的时代背景下，中小学校长必须高度重视教师专业能力提升，赋能教师发展，可以采取但不局限于如下主要举措：加强教学诊断，精准识别教师成长需求，增加培训的针对性；加强高水平专业引领，让教师在观摩学习中举一反三，自主成长；减少低效培训和教研活动，让教师静心读书，潜心育人；充分利用数字化赋能基础教育和教师培训，借力拓展学习时空，共享优质资源。

校长需要不断优化领导行为，焕发教师活力，促进教师成长。优秀的教师队伍促进学校教育高质量发展，进一步成就卓越校长。如是，校长与教师一起在相互成就中将教育带入一个高质量发展的良性循环通道。

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文章来源：

《中小学管理》2024年第1期 · 本刊视点

文章编辑：崔若峰

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