“外贸业务经理”这么做，就废了

有很多读者表示，自己刚刚升到外贸业务经理的位置，多少有些恍惚，且并不清楚自己该做些什么，或者说，“该多做一些什么其他事情来匹配这个岗位的待遇与权限”。

其实我非常理解这种困惑，因为多年以前，我也曾有过相同的经历与烦恼。

大多数外贸人，在升职前后的心态与工作内容，不会有太大的差别（几乎没有任何变化），因为还不具备管理者思维，还没意识到自己的责任在升职的那一刻，已超越了创造个人业绩的层面。

以我个人为例，在入职第一家公司升任业务经理时，我也不太清楚自己该做些什么。

当时的我，只是想着把自己的业绩搞上去，月月销冠，就万事大吉了，单纯地认为这就可以证明自己的价值，证明自己有资格坐在这个位置。

但后来我才发现，这个想法是错误的。

因为业务经理这个位置需要的不仅仅是一个优秀的业务，更需要一个优秀的管理者，带领所有业务员实现更大的成果。

这个成果不是个人层面，而是公司的整体层面。

如果升任业务经理后，却还只是死盯着自己的事情，完全不顾公司或其他同事的工作问题或发展问题，那么你在不在这个位置其实都完全没有区别，那么公司的这个决策也就失去了意义。

所以，身在不同岗位，需要思考的问题、需要做的事情都不一样。

如果还是全然想着个人的事情，不顾公司层面的问题，这个业务经理就做废了。

身在管理层，我们必须兼顾个人与公司，个人与团队的多个层面去考虑问题，规划工作，要真正把自己当做企业的主人，才能做出更加优异的成绩。

尤其是在一些大方向问题上，更应该投入更多的时间、精力去深化思考，做出一些建设性、突破性的改变，才能让自己在这个位置上发光发热，创造更多、更大的价值。

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当然，在找到问题后，最重要的，还是分析、解决问题。

但分析、解决问题的前提是你具备解决某个问题相对应的认知和能力。

所以哪怕是身在业务经理的问题，也要保持自省，保持学习，不断提高个人认知与能力，才能带领团队、公司更上一层楼。

很多人抱怨，

“给了任务，他们不会操作啊”

“给了指标，员工完不成啊”

“员工太懒、太散漫了，不努力咋办啊？”

当管理可不是单纯给出方向/任务这么简单，更重要的是给出方法，定期跟进考核，并给出相应的奖惩。

01、光有方向，没有方法，如何完成呢？

02、光有工作任务，没有定期考核，如何督促呢？

03、光有业绩指标，没有奖惩制度，如何激励呢？

比如在业务拓展问题上，很多人明知道平台询盘少得可怜，想让员工通过其他途径开发，但自己也不会啊，于是只是下达了开发命令，给出了开发指标。

“所有外贸业务员，每个人每天都要利用谷歌开发到 10 个客户，社媒添加到 20 个客户，邮件发送 50 封。”

这样的工作指标是否似曾相识？

但领导者只是抛出了工作指标，并没有明确给出具体的执行方法。

哪怕是一个粗略的 SOP (Standard Operating Procedure ，标准作业程序)都没有，这就等同于没有做好工作。

因为很多员工本身就不会操作这些，你却在没有任何指导的情况下硬生生地下达了工作指标，这就等同于让员工想办法应付了事，最终也只能是表面功夫。

当然，千万不要让自己变成随叫随到、不厌其烦的“老妈子”，你只需要给出一份实操 SOP ，让下面的人照着做，然后时不时考核结果即可。

不要给自己增加大量无意义的重复性工作去反复解释一些问题，去无底线浪费自己的时间和精力。

很多人做了业务经理后觉得累，觉得时间越来越不够用，就是因为没有底线，太喜欢做“滥好人”，忽略了重复性工作给自己带来的巨大危害。

做了 SOP 后如何去检验他们有没有去执行、执行效果如何呢？

周会或月度会议不可少。

很多公司没有例会习惯，觉得没必要，也不知道做什么，索性不去做，反而失去了一个督促业务的好办法。

定期开会主要是为了让员工汇报任务执行情况与当下订单情况，并给出针对性、建设性意见，帮助团队解决业务操作或订单问题。

每个员工的月度业绩“曝光”也是必须的，也只有这样才能让大家知道，谁在用心做业务，谁在摸鱼，谁的业务做得好，谁的业务做的差，有了比较之心，自然就会有刺激。

至于解决问题，则无需多言，能够帮助员工修正操作方向（比如开发、谈判），实现团队业绩的整体提升。

写在最后：

其实想要做好外贸业务经理，并没有多复杂。

简言之，既要给予帮助，又要有尺有度；既要给出方向、目标，又要给出方法，跟进督促；既要提高团队综合绩效，又要保证个人业绩产出。

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