主编专栏 | 王迎军：战略的问题导向

作者简介：
王迎军，南开大学商学院、南开大学经济与社会发展研究院教授，《南开管理评论》专业主编。邹旸，南开大学博士后。

随着战略管理理论不断传播，越来越多的企业将这些理论应用于自己的实际工作，这种融入理论的实践规模不断扩大且趋向深入。与此同时，人们对理论的认识也出现了隔阂。一些管理者认为战略理论脱离实际，不能解决具体问题；一些学者则认为这些理论被误读或教条地搬用了。本文作者认为，这种隔阂主要源自“矢”与“的”之间的偏离，即理论工具的使用和欲达成的目的相脱节。化解隔阂的可能途径之一，是突出战略的问题导向。因为问题比目标更为具体，更容易被清晰的刻画，当战略聚焦于问题时，无论战略理论，还是抽象的管理理念或口号，都能够更好地受到实践的检验，在实践中得到校正、调整和充实。

本文将简单讨论目标导向在战略管理引发的问题，以及问题导向作为思想方法的特征，最后归结到如何在战略管理中突出问题导向。文中的一些观点还不成熟，又未经受实践的检验，在此将这些观点奉献给读者，只希望引起大家的关注、思考和批判，以期共同努力改进战略实践的效果。

一

作为一种管理行为，战略管理有着强烈的目标导向：把企业的发展目标置于最高层级，在管理中注重对发展目标的遵守和尊重，用以引导各级业务决策。为了强调目标对战略的引领作用，许多学者往往把确定目标解释为战略决策的任务之一，如钱德勒声称战略就是确定企业基本的长期目标，以及为实现此目标所采取的资源配置和行动；安索夫认为制定战略包括确定企业发展目标，并根据这一目标重新设定未来的产品-市场关系，选择企业的成长向量；塞隆纳则把制定战略的工作界定为设定目标，确定经营范围，明确竞争优势，说明战略内在的逻辑。塞隆纳所说的最后一项内容非常重要，战略逻辑应该清楚地说明企业能够达成目标的理由，使战略具有理性的基础。

人们注意到，上述学者对战略的解释在词语上有所不同。但不难发现这种词语差别并无本质冲突，只是说明了“战略”这种管理工具的形态多样性。时至今日，无论按照上述哪一位学者的解释进行企业的战略思考，所获成果都可以被称为战略，在实践中都可能取得积极的成果。实际上，一些企业战略管理实践的结果之所以差强人意，其原因并不是企业领导误解了战略的含义，而是错误地运用了这种工具。简单归纳一下，这样的误用大概有以下几种情况：

第一，目标空洞或模糊。有些企业使用能够反映宏大志向的语句描述发展愿景，又不对愿景进行具体阐释，使人误把愿景当作具体发展目标，致使战略失去目标导向。比如“成为产业领军者”、“称为最受尊重的企业”、“构建全人类沟通世界”等口号式愿景陈述，固然可以作为企业文化建设的理念，但并不能作为战略目标。因为像“产业领军者”、“最受尊重的企业”、“全人类的事业”都是难以被实践检验的含义模糊的或空洞的概念，各级管理者无法认识到哪些行动与这些概念所示明的方向一致，这些概念也不能指引具体工作，从而失去目标的导向作用。简言之，空洞的目标很难引导出有意义的行动。

第二，目标设定不当。关于如何设定战略目标，有一些大体相同的说法，比如“目标应该积极，且有可行性”，或如有人形象地形容目标应该“跳一跳，摸得到”。相对实践要求而言，这些说法却还显得笼统、模糊。按照所谓“木桶原理”，战略目标只要能够暴露出短板，就具有积极的意义，可是暴露一些容易修补的短板，不等于勇于面对挑战，企业还是有可能制定出消极、保守的战略。另一种设定目标的思路，按照时下里流行的“长板理论”（即企业无须考虑短板，只要努力延伸长板就可以把握发展机会），可以把加长长板作为战略目标。但这种理论有个重要的假设，即资源外取的交易成本可忽略不计。在现实中，这种假设成立的可能性很小，使用这种假设反而容易导致战略思路过分简单化。

第三，追求多个相互矛盾的目标。同时设定几个目标，以“既要…，又要…”的句式下达命令，是一种常见的领导行为。一些企业在制定战略时也同时追求多个目标，如把争当产业中的“品牌领袖”、“质量优胜者”、“人才高地”、“成本领先者”一起列入战略文本。当企业资源有限，为实现这些目标造成资源冲突时，这些目标之间实际上就会形成矛盾，形成“鱼和熊掌不可兼得”的关系。

有人注意到，一些成功企业善于运用相互矛盾的事物或目标之间的冲突，激发起组织内部的思想张力，再把这种张力转化为创造力。换句话说，企业最终通过创新行动来解决以上矛盾。本文作者也认同思想张力的积极作用，但要强调指出，这种观点等同于把创新视为可以大量产生资源、放大资源的利器。战略应该是创造性思维的产物，这些创造性思维可以体现在大到目标选择，小到具体问题解决上。这并不意味着，在制定战略时把创新预设为一种万能工具，而无节制地期盼它的神奇效果。

第四，战略编制格式化。塞隆纳注意到，成熟的企业都有正式的战略编制流程，当企业过分注重规范的程序时，对战略问题的思考被忽视，“战略规划对于战略思维而言变成了一个无效工具”。在作者了解的企业中，这种情况也很常见。编制战略规划好像填图作业，先是由企业领导提出要求，然后计划人员开始收集企业内外部信息，运用“PEST”、“五力模型”、“资源基础观”等分析方法，归纳出企业面对的优势、劣势、机遇、威胁，这些结论往往是简化的，缺乏深度思考的。然后再将领导要求的重点事项，写入业务计划之中。“大数据”、“人工智能”、“产业生态”等时髦概念点缀其中，产业集群、产业链的图形被用来表明规划具有操作性。这种缺乏有深度的战略思维，无法从中梳理出清晰逻辑的战略，只能算作是表面文章，很难有效地指导企业的战略实践。“战略思维比战略规划更重要。”塞隆纳的话值得我们深思。

这些错误可能导致的共同后果，是使企业不能认清面对的主要挑战，从而使战略流于空泛，管理失去重心。汉布里克认为愿景和目标不是战略，意在强调战略要有实质性内容。战略原本是军事概念，军事战略都有实质内容。“一定要打败敌人”，这只是愿景，不是战略。战略要说明分割敌人的方式，如何在局部区域形成优势，主攻方向和进攻进程等，以实现打败主要敌人的目标。只有在明确主要敌人为谁时，这种实质性内容才可能被策划出来。从企业角度看，战略的实质内容应该聚焦于如何迎击主要挑战，在哪些领域打造出何种竞争优势，以实现企业的发展目标。如果把这种挑战看作问题，就意味着战略要树立问题导向。

二

对于重视实践属性的管理学者而言，问题导向是一个耳熟能详的词汇，以至于有人仅凭日常经验来理解其意义，以为注重解决实际问题就是这种导向的体现，全然没有认识到它的真正意义。实际上，问题导向是实践科学的一种属性。早在十余年前，我国一批哲学工作者就已经认识到问题导向、问题意识等概念的重要意义，并从哲学层面展开了探讨。其中，林定夷教授曾尝试将这些研究展开为“问题学”。其他学者则从历史、方法论等角度加深了相关研究，发掘出了问题导向的丰富内涵和方法特征。这些成果不仅对其他社会科学学科，而且对于战略管理理论，也构成了重要的修正和补充。

2016年，习近平在哲学社会科学工作座谈会上的讲话中指出．“坚持问题导向是马克思主义的鲜明特点。问题是创新的起点，也是创新的动力源。”他的话说明了问题导向是马克思主义倡导的一种思想方法，而不是一种简单的工作习惯。事实上，早在马克思主义形成阶段，马克思就公开声称，历史本身除了通过提出新问题来解答和处理老问题之外，没有别的方法。在他看来，社会的发展，历史的进步就是通过新旧问题的交替来实现的。马克思把改造世界作为哲学家的使命，而问题就成为认识世界、改造世界的切入点。“问题就是公开的、无畏的、左右一切个人的时代的声音，问题就是时代的口号，是它表现自己精神状态的最实际的呼声”。

要理解问题导向，就要明确“问题”的含义。对于这一点，不同学者从各自专业的角度给出过解释。其中，林定夷教授给出的定义有较大的影响。他认为问题是指“某个给定的智能活动过程的当前状态与智能主体所要求的目标状态之间的差距”。也就是说，问题兼有主观和客观的双重属性，是两者的统一。问题的主观属性表现为：问题存在于人的有意识活动之中。也就是说，问题与人对目标的选择有着直接的关系，没有目标，就没有问题。问题的客观属性则表现为：相对于既定目标，问题是客观存在，是人为了达成目标所必需克服的障碍。问题的主观和客观属性相互依存。当人们在界定一个问题时，首先需要明确目标，如果设定了多重相互矛盾的目标，或是过于消极保守的目标，就不能认识到有意义的问题；然后才能识别问题的构成以及解决问题的难度。问题的难度与它的价值是成正比的，目标的最终意义也是由实现目标过程中所解决的一系列问题的价值所赋予的。

人们所从事的各种事业，无论政治、经济活动、科学研究或是企业经营，其发展都是动态过程，而且如马克思所说的是新问题取代旧问题的过程。新的问题固然带来新的困难，而解决问题也会使人获得新的知识和经验。当人们用这些知识来思考未来时，又会产生新的目标。实践科学所承认的真知，或者来自于实践，或者经受过实践检验，都与解决问题的活动有关，都能为探索未来带来新的思想光线。实践科学之所以注重问题导向，原因亦在于此。

问题的主观属性源自目标设定的主观性。问题的客观属性又对目标设定这种主观行为构成了约束。这种统一的关系预示着，决策者在设定目标时，不能随心所欲地进行安排，需要对他面对的外部环境有所了解。人们所组成的不同实体都承担着各自的使命，这是他们事业发展的大方向。如果在预定的大方向上，已经显现出各种障碍，必须克服其中一些才能前行。这时对目标的设定和对问题的选择实际上就成为了同一项决策内容。坚持问题导向，就要求决策者正视障碍，认识障碍，勇于攻克障碍；而无视各种障碍的存在，设定过高的目标，是脱离实际的主观主义行为。如果在预定的方向上没有明显的障碍，却有众多不确定因素，如同迷雾一样围绕在四周，坚持问题导向就意味着以目标驱动探索，在探索中发现问题，在解决问题的过程中继续探索。

另外，问题的客观属性说明它是一种真实存在，有不以人的意志为转移的一面。首先，问题具有整体性，当问题横亘在组织实体和发展目标之间，并具有解决价值时，这类问题通常都是众多因素组成的整体，改动其一个部分就会影响到其他部分。在着手解决问题之前，必须对问题进行系统分析，尽量了解到其内在的结构、所涉的因素和可能的边界。其次，问题中包含着不确定性。问题中可能会涉及一些人们尚未认识的因素，它的内在结构可能包含有人所未知的机理，对于解决问题的行动这些外部因素可能会做出各种人们事先难以预料的反应。所有这些不确定性构成了行动的风险。坚持问题导向，要求决策者具有敢于担当的责任意识，不惧怕风险，敢于在风险中前行。再次，问题有新颖性，无论是不确定的变化还是确定的趋势，都会超出过去的经验和知识所能解答的范围。所以解决问题需要创造性思维，以创新精神探索解决方案，把未知的机理和因素转化为已知。如果一切都可以从过去的知识和经验中找到答案，解决问题就不可能获得新知识。而这些新知识，是人们提出新目标、发现新问题的思想工具。

三

从许多成功企业或知名企业的战略管理实践中，学者们归纳出了战略过程模型，其中关于战略生成，不同版本的教科书上介绍的内容几乎是一致的，即：制定企业的愿景和使命，明确企业未来发展的方向；建立战略目标体系，其中包括可测量的业绩目标，因为美国人相信“只有可测量的，才是可管理的” （惠普公司共同创始人比尔·休利特语）；制定战略，以获得某种竞争优势为目标，做出一系列相互配合的行动或活动安排。由发展方向引导目标，由目标引导战略，过程脉络清晰，逻辑顺序合理。然而，在这一组步骤中没有“问题”的位置。如果在设定目标时安排过细，如一些教科书所建议的把市场份额、质量水准、顾客声誉、成本水平等定为战略目标，把净资产收益率、资金周转率、资产负债率等作为业绩指标；尽管战略目标可以瞄准竞争对手，有很强的竞争意识，但这些目标引导下的战略方案有可能变成分散资源、多方出击的平庸战略，缺少了创造性的战略思想。平庸的战略只能只能产生平庸的结果。

由此可见，发生这种情况的症结出在目标设定环节。管理者们设定目标时，不应该将之简单地视为确定一组数字。尽管数字目标可以充满挑战性，表现出管理者的积极追求，但其导向作用仍然不明确。例如，“销售额超过最大对手10%”，“在行业内占据第一或第二的位置”，是常见的战略目标类型。用这类目标来引导战略，如果企业是行业领先者，虽然能让企业在既定发展方向上继续前行，却难以让企业的某些环节、某些活动发生质的变化；如果企业处在追随者的位置，这类目标会使管理者把对手做标杆，他们的战略思路受到标杆的影响和限制。

为了解开症结，有必要反思一下：为什么战略过程中需要目标？汤姆森和斯迪克兰德认为目标可以说明企业希望的结果，防止漫无目的的行动；塞隆纳认为目标明示了行动的预期结果，还可以整合与协调部门关系；弗雷德·戴维则认为目标为管理者制定协调一致的决策提供了依据，也为个人、部门的业绩评价提供了标准。也有学者强调长期目标保证了企业的长期利益，保证了研究开发、市场开发等重要投入。如果进一步追问，协调部门关系，个人或部门的绩效评估，甚至包括研究开发活动，以目标导向下的日常管理不是也可以达到目的吗？或者把这种日常管理模式称为战略？或者说目标对于战略而言并不重要？

目标和战略都是管理工具，其意义取决于运用工具所取得的效果。前述对问题导向的讨论启发人们，应该重新认识发展和问题的关系。企业发展也是在不断发现问题、解决问题中实现的。企业在解决问题的过程中创造出新的经验和知识，为进一步的发展积累有形和无形资源。战略如果能够聚焦于问题，集中力量来解决问题，就可能对企业发展做出显著的贡献。目标如果能够像灯光一样，帮助管理者认识到有价值的问题，在战略过程中就会发挥对企业关键的引领作用。基于这种认识，可以认为设定目标的意义不仅在于说明预期结果，协调内部行动，保证长期投入等；还在于识别主要问题，为战略的制定提供靶标。战略就是对问题的回答，是解决问题的基本方案。

战略所要解决的，不应该是那些琐细的小问题，而是能够使企业把握机遇、扭转颓势，提升资源，为进一步发展赢得空间的大问题。因此，问题导向不仅要强调解决问题，更强调问题的价值。战略应以解决大问题为己任。虽然有时大问题不一定能够彻底解决，但只解决细小问题无法让公司显著发展。一位诺贝尔奖获得者曾说过“枯燥和琐碎的小问题只能产生枯燥和琐碎的小答案。”如果问题很大，为解决问题而取得的小进步也会有一定的价值。发展目标要具有挑战性，意味着目标必须能够映射出有价值的问题。这种挑战性实际上是问题决定的。

既然发展目标和问题之间有着一定的联系，人们就有理由设想，可以把设定目标的环节同时作为识别问题的环节。管理者们先对粗略地划定目标的取值范围，然后在目标的映射下识别问题，选择那些有价值的问题作为对象，其中不排除放弃一些完全无法克服的难题。然后再提出解决问题的预期结果，即正式的发展目标。在这一战略思维过程中，问题可能来自于：市场需求的不确定性造成的难题，这对于在幼苗产业中开拓的企业来说，可能是主要的问题；竞争力量带来的压力，直接的或替代的力量在技术、市场开发等方面的努力直接威胁到企业的生存；企业希望在新的成长方向实现进一步发展，这时需要先界定可能的方向，否则战略就会无的放矢，战略要回答的是如何在既定方向上前行。另外，从外部环境的变化中（出现新市场、新对手），从企业内部结构中（成本结构、产品结构严重不合理），管理者都有可能发现有价值的问题。

一旦瞄准了问题，战略就可聚焦在问题上。与直接用多个目标引导战略的情形相比，聚焦于问题有助于集中力量，攻克难关，从根本上解决问题。而解决一个主要问题，又可能带来多方面的改进，从而完成多个目标。战略的问题导向，可以使重点更为突出，主攻方向更为明确，更容易集中力量。从军事角度看，集中是“最高级的军事艺术”。在管理领域，加里·哈默20多年以前就指出，集中可以提高学习效率，加快资源积累。可以说，集中也称得上是高级的管理艺术。

在各种有关战略的定义中，汉布里克给出的定义最具有操作性，作者以此定义作为本文的小结。汉布里克认为：“战略是关于企业如何达成目标的一个聚焦的、整体的、外部导向的计划。”这一定义可以解释为：目标映射出问题，战略聚焦于问题（问题引导战略），用整体的力量解决问题，并以此计划引导出一连串的行动（战略引导行动），战略逻辑则蕴含在解决问题的思路之中。