运营助力购物中心穿越周期

商业地产已经进入到精细化运营时代，而在经过三年疫情之后，“电商冲击”、“增长放缓”、“存量竞争”已经成为商业地产行业在未来较长一段时期内必须面对的周期性难题。

越是进入缺失方向的迷茫期，越是需要在行业根本上寻找答案。商业地产想要实现穿越周期，必须重新认识行业根本，而对于商业地产行业而言，自始至终商业地产的根本都是在“运营力”，即对人、以及对品牌商的服务与支持。

2023年在零售与消费领域，消费端表现较为明显的是购买意愿降低与购买行为乏力。出现这种现象的核心原因是，不同的消费者在原有的消费水平上，向下寻找更具有“性价比”的商品与服务，其本质是消费层级的“二次划分”。

即在经济高速增长时期，全民追求“高大上”，商业追求“大而全”的思维逐渐被淘汰。

无论是商品、服务，还是商业地产项目的现场运营都要力求差异化。以不同层级的消费者的定制化需求、品牌商的差别化服将成为商业运营的主流思维。

商业地产是一门长期主义生意，其长久的生命力来自统一的战略思考与稳定持续的运营，急于求成或“头痛医头脚痛医脚”都会导致商业项目的失败。因此，“双向视角”、“全体一盘棋”、“差异化平衡服务”是商业项目成功运营的基本。

“双向视角”即从项目周边、核心目标消费者进行数据抓取与细化分析，以消费者的实际需求为出发点，来寻找品牌商与商户；再通过潜在品牌商与商户的摸底与访谈来获取与消费者的诉求相对等的信息，找到消费者与商户都具有期待感的定位、运营模式，并以严谨有效的招商策略与执行来实现。

“全体一盘棋”即虽然商业项目前期为了地产效益的实现，大多采取租赁、返租或销售等多样化的运作形式，但商业设施的物业产权、项目经营权、营运与运营等管理权均须力求统一。

即必须确保项目的前期具有统一的研策与定位、统一的招商策略与切实执行，在开业之后围绕着项目定位与商业策略，进行统一运营与日常经营管理。

“差异化平衡服务”，商业地产的本质是投资类项目，商业地产的最终目的是通过高效、稳定运转的商业项目，从而提升项目所在地的地价与城市价值的提升。

在此过程中，会有目标诉求各不相同的角色参与进来，从政府统筹、到消费者、品牌商、入驻商户、小业主等，商业运营的目的就是平衡各个角色的利益，构建商业共同体。所以，应该避免“一刀切”与过于“死守”流程与规范化，而是需要在总体平衡的基础上，进行有计划的差异化服务支持。

一个商业项目从策划到实施，最后到进入稳定营运的状态，即使是在经济高速发展期间，也至少需要三至五年；处于周期放缓期，商业项目的回报周期会越来越长、面临的问题更多也更棘手，无论是商业地产开发方，还是普通的小业主商户、或品牌商都面临着巨大的压力。尤其是品牌商、商户的经营方面，从根本上讲品牌商的收益与商业项目的租金收入息息相关，如果没有办法确保品牌商或小业主商户的基本经营，那么商业项目的发展成长、甚至是存在本身都会发生根本性的动摇。

以地产的长期主义与长远经营角度考虑，在缓行期间,更应该对经营有困难的品牌商或商户给予适当的扶持，例如采用租金减免、联合活动、经营帮扶等多种方法，减轻经营压力，与商业整体共同成长。

所谓“放水养鱼，除了品牌商之外，如何培育消费者，使消费对于商业项目持有“安心、信心、好奇心”也非常重要。想要达到这种效果，就需要策划活动与服务部门的高度配合。

策划活动不仅仅是商业的形象策划与营销策划，更需要通过活动的策划使消费者，尤其核心目标消费者，即高活跃度的忠实消费者能够积极的参与其中。这样才能在树立商业品牌形象，提升知名度及美誉度之外，更加真实有效的拉动营业额并驱动招商品牌的更新。

现金流可控，即对于商业项目而言，商管团队必须保证现金流即租金收缴的稳定与持续，并需要通过现有租金对未来租金进行估算。在估算现金流的基础上，预测未来可能会出现的租金波动，未雨绸缪，确保现金流安全。

指标可控，即在预算目标设定之后，逐一分解为商管团队的实际关键KPI指标。处于周期放缓期，长期坚持商业基本目标可控是持久运营的基础。这些关键指标主要为客流量、营业额、收益率、租金增长率、利润额、租金单价、租金缴纳率等。

这些指标是品牌商的盈利能力的最直接体现，也是商管团队作为掌握运营基础情况，以及动态调整、优化业态调整的关键指标。

疫情三年带来的消费趋势变化已经不可逆转，市场风向改变带来了大量的品牌迭代，与业态更新，更有经营打法的变革。褪去了十余年高速发展的“利好滤镜”，考验商业地产真实运营能力的时代才刚刚拉开序幕。

商业地产只有具备敏锐的市场趋势判断力、扎实的商业运营管理实力，切实有效的现场执行力才能穿越周期，实现稳健生长。

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